Трансформация бизнеса компании в Казахстане

Например, оптовая компания с тремя направлениями. Что происходит по шагам:

1. 01
   Собственник говорит: оборот вырос, а на счёте не больше, чем раньше. Ему нужен ответ, где остаются деньги.
2. 02
   На диагностике мы говорим с руководителями отделов по отдельности и смотрим, как закупки, склад и продажи передают друг другу заказ. У каждого свои цифры.
3. 03
   Выясняется, что скидки согласуют на словах, остатки на складе не сходятся с учётом, а итог месяца собственник узнаёт, когда идёт следующий.
4. 04
   Мы сводим это в места потерь и расставляем их по деньгам.
5. 05
   Дальше собственник выбирает: заказать разбор и план или остановиться.

Цифры условные, для примера. В вашей компании они будут другими, а валюта та, в которой вы ведёте управленческий учёт.

• скидки без согласования: 40 сделок в месяц, лишняя скидка в среднем 15 000, это 600 000 в месяц
• расхождения склада и учёта, списания: 300 000 в месяц
• 5 заказов в месяц уходят к конкурентам, пока согласование идёт три дня, прибыль с заказа 50 000: 250 000 в месяц

Итого 1 150 000 в месяц, или 13 800 000 в год. Мы не обещаем вернуть всю сумму: часть потерь убрать нельзя, часть уйдёт на перестройку. Сколько из неё осталось бы вам, показывает диагностика.

Состав и порядок примерные, под вашу задачу мы их уточняем. В отчёте:

• вывод на одной странице: где теряются деньги и что делать первым
• места потерь: как проявляется, оценка в деньгах, как считали
• первые шаги с ответственными и сроками
• что мы не смогли проверить и каких данных не хватило

После разбора потерь добавляются операционный план и расчёт эффекта.

Пять областей. Главную для вас выясняет диагностика, остальные проверяем, чтобы план не чинил одно и не ломал другое.

• процессы, где болит: кто что делает и где задача застревает, подробнее в разделе про реинжиниринг бизнес-процессов
• за что вам платят клиенты: на какой функции держится бизнес, подробнее в разделе про стратегию развития
• где вы и менеджмент видите бизнес по-разному и сколько это стоит
• цифры и ответственные: какие данные есть и кто за них отвечает, подробнее в разделе про управленческий учёт
• готовность к автоматизации и ИИ: эффект в цифрах не обещаем, пока нет замера «до»

Автоматизация переносит в программу то, как работа идёт сейчас. Если задача проходит четыре согласования, программа сделает эти четыре согласования быстрее, но не уберёт лишние. Наведение порядка чаще всего означает регламент для одного отдела: он улучшает кусок и не меняет то, как компания зарабатывает.

Трансформация бизнеса шире. Она отвечает на три вопроса: за что вам платят клиенты, кто за какой результат отвечает и по каким цифрам вы это видите. Автоматизация и порядок в отделах идут после, на готовую основу.

Сразу всё менять нельзя: люди перестают понимать, что от них хотят, а собственник не видит, что сработало. Порядок такой:

1. 01
   Сначала цифры «до». Без них потом не доказать ни пользу, ни вред.
2. 02
   Затем главная функция: то, за что платят клиенты. Её защищаем от изменений в последнюю очередь.
3. 03
   Потом процессы и ответственные там, где теряется больше всего денег.
4. 04
   Затем учёт и показатели, чтобы вы видели результат без чужих пересказов.
5. 05
   Автоматизация и ИИ в самом конце, когда понятно, что именно автоматизировать.

Каждый шаг вы утверждаете сами, прежде чем мы идём к следующему.

Рынок виноват, когда падает спрос у всех в нише. Управление, когда у других в той же нише рост, а у вас нет. Признаки, по которым собственники это замечают:

• решения встают, когда вас нет на месте
• менеджеры рассказывают о месяце разные цифры
• одну и ту же проблему решали уже трижды
• новый сотрудник годами входит в работу, потому что правила живут в чьей-то голове
• выручка растёт, а прибыль стоит на месте

Один признак случается у любой компании. Три и больше стоит проверить цифрами.

У собственника уходит ручное управление: меньше звонков с вопросом «что решить» и больше решений по цифрам. Это требует привыкнуть, что часть вопросов решает команда, и вы смотрите на результат, а не на каждый шаг.

У менеджмента появляются границы: понятно, за какой результат он отвечает, и зарплата с оценкой привязаны к нему. Кому-то это даёт свободу, кому-то неудобно. Мы заранее говорим собственнику, где ждать сопротивления.

• внедрили систему, пока в процессах нет порядка: программа закрепила хаос, и люди обходят её вручную
• наняли больше людей вместо перестройки: расходы выросли, а причина потерь осталась на месте
• начали со всех отделов сразу и ни в одном не довели до результата
• не записали показатели «до» и через год спорят, было лучше или хуже
• отдали перестройку подрядчику без владельца внутри: после ухода подрядчика всё вернулось